记者：任何一家企业，想做到基业长青很难，您会以怎样的心态来面对未来可能需要的调整？您认为山东重工的框架中以及潍柴未来的发展，还需要做怎样的整合？还应在哪些方面进行加强？

   谭旭光：在未来发展中，我们肯定还会遇到各种风险和挑战，尊重客观规律，始终充满激情，对一切做最坏的打算，做最充分的准备，就是我和我的团队应对各种调整的心态。在山东重工层面，我们要做好三方面的调整和整合：

   一是加强业务协同整合。以动力系统、工程机械、商用车、汽车零部件和游艇制造作为企业未来发展的五大核心业务，在集团层面上统一配置资源，增强核心竞争优势。

   二是进行文化提升融合。以“包容、沟通、责任”的集团核心文化理念，吸纳各业务板块优秀的文化因子，打造集团全员共同的诉求标准和行为标准。

   三是加快新兴结构调整。我们将紧紧围绕市场需求和国家宏观调控政策的方向，及时、系统地调整产品结构、市场结构、资本结构和人才结构等，打造以整车为导向，以动力系统为核心，具备全球竞争力的国际化企业集团，不断提高企业内生发展、创新驱动的能力，永葆潍柴基业长青。

   而需要加强的地方，我认为最重要的就是人力资源管理。人力不是成本，而是资本。集团下一步将继续加强人才队伍建设，坚定不移实施人才第一工程。每年从211、985项目的定点高等院校招聘本科以上毕业生1000人，面向全球招聘高端人才，建设一支具备国际化素质、文化统一、结构合理、勇于创新、持续学习、适应企业发展要求的庞大人才队伍，为企业实现可持续发展，提供不竭的智力保证。

   记者：企业做大了之后，您是如何清醒地来作决策的？

   谭旭光：企业的规模越大，面对的风险就越大，需要考虑的因素就越多，这时候，更需要保持清醒的头脑，绝不能草率和冒进，否则越大的企业就越输不起。

   第一，要有使命意识，使命就是一种责任。一个企业规模越大，担负的责任就越多，包括对员工的责任，对社会的责任。我现在决策时，首先想到的是，这个决策会给我的员工带来什么后果，会给社会产生什么效益，会给整个装备制造业带来什么影响。使命感让我在作每一项决策时如履薄冰、如临深渊，不敢有丝毫懈怠。

   第二，要依靠团队的力量。个人的力量是单薄的，谁也不能依靠个人的力量闯出一片天地，潍柴这些年的快速发展，就是得益于我们有一支富有激情、团结高效的管理团队。我在作一项重大决策时，都会召开会议，积极讨论，广泛听取意见，提高决策的科学性。决策一旦确定后，我们团队的所有成员，都会不遗余力地执行，这确保了我们行动的一致性。

   第三，要知道自己想要什么。这就像我前面所说的，要知道自己擅长什么、不擅长什么，判断要不要做一件事，不在于需要多少钱，关键是一定要符合企业长远发展战略，不符合企业战略的事我一定不会去干。

   记者：在中国汽车零部件行业，潍柴是最具备“中国的博世”雏形的，您认为，潍柴还将走一段怎样的路程，才能真正成为“中国的博世”？

   谭旭光：博世公司是我们的战略合作伙伴，在许多方面都值得我们学习。如果说我们应该做怎样的努力，做真正的“中国博世”，我认为方向非常明确———就是自主创新。

   中国企业为什么难以做强？关键是没有自主知识产权，缺乏核心技术，也就没有自己的核心竞争力。现实告诉我们，引进永远引不来一流和前沿的技术，也引不来一个国家的现代化，特别是像我们这样的大国，应该引进技术加快自己发展的步伐。但当我们技术差距逐渐缩小、竞争力增强的时候，任何竞争对手都不会把前沿技术转让给我们，关键技术的掌控只能立足于自主创新、自主开发。

   2005年4月8日，胡锦涛总书记到潍柴视察，站在我们自主研发的新一代国Ⅲ排放蓝擎高速大功率发动机前，总书记语重心长地要求我们，“要切实掌握核心技术，提高自主创新能力，打造具有自主知识产权的民族品牌，把民族品牌推向国际市场。”

   这不仅是对潍柴的勉励，更是对我国整个装备制造业的期望。这些年来，我们一直牢记总书记的勉励，在自主创新的道路上坚持不懈，做到了与世界先进技术接轨。只有真正拥有自己的核心和领先的技术，才能把民族品牌推向世界。这也是我们中国企业家的责任。