朝柴大力推进QCD改善和群众性经济技术创新活动，各专业厂作为成本消耗大户，积极采取各种措施，围绕降成本做足了文章；一线员工积极动手动脑，全方位查找差距，不断挖掘身边的改善项目，降成本取得了真正的效益。如员工李忠屹巧手解决机体线自动循环突然中断故障，投入3百元，年回报3万多元；杨铁军成功解决成品缸盖在清洗机内运送时发生掉落问题，投入成本几乎为零，但却解决了制约生产和影响质量的大问题，年可节约废品损失5万余元。朝柴每年完成持续改善创新项目逐年增加，如今达到人均2项，创造了非常可观的效益。

   如今在朝柴，广大员工已把降成本做为一种自觉习惯，朝柴也实现了成本降低的良性循环。而具备了价格竞争力的高品质产品，必然会在激烈甚至残酷的市场竞争中赢得先机。

2001年3月东风汽车集团学邯钢经验交流现场会在朝柴召开

   提速度：让ERP做主

   现代企业竞争，是速度与效率的竞争，是经营理念与实现手段的竞争，而先进的信息化手段正是提高制造业流程速度和企业响应能力的利器。

   早在1984年，朝柴就迈出了信息化建设的第一步。当时，公司投资18万元，从美国引进了ALTOS68000高档微机，在财务、成本、库存等三个单项工作中试行计算机辅助管理。后随着企业的不断发展壮大，朝柴先后开发和实施应用了二、三维CAD技术工程，远程分销、办公自动化、质量管理、财务管理等多种信息系统，同时引进北京利玛公司MRPII（制造资源计划）系统，对生产制造进行信息化管理，1998年实现了生产计划、采购计划和投料计划的自动编制与下达，生产组织均衡、有序，劳动生产率提高了35%。

   由于原有各个信息系统相对独立，形成一个个信息“孤岛”，企业在局部效率得到提高的同时，整体生产效率提高不大。为此，2004年朝柴启动了ERP/CRM（企业资源计划/客户关系管理）大型信息化建设项目，对原有系统进行彻底改造和资源整合。朝柴选择了技术和管理思想先进、集成度高的德国SAP公司的ERP系统，生产计划、物料管理、销售管理、财务和成本管理等5大核心模块同步实施，2005年1月ERP系统成功上线运行，并且相继与CRM系统、条码系统、质量系统、PDM（产品数据管理）系统、KM（知识管理）系统和供应商的MRPII充分集成，实现了企业技术、生产、销售、财务等业务信息流的全程贯通以及与客户、供应商在因特网上的信息交互。ERP系统的建成使用，使朝柴的生产组织方式由传统的低效率、高成本型，转变为现代的高效率、低成本型，适应了客户和市场的需求变化，朝柴信息化建设也成为辽宁省和国内同行业的典范。

   如果说ERP是保证精益生产的重要手段，那么TPS（QCD）则是朝柴打造“精益企业”的又一重要法宝。结合自身实际，朝柴把精益思想创造性地应用到生产实践中。1999年，随着时任朝柴总经理范仲向全公司推荐《改变世界的机器》一书，朝柴人对精益生产方式开始有了认知，并在工作中不断摸索和实践。2004年朝柴以节约资源和提高效率为目标，与精益生产模式的首创者——日本丰田公司展开合作，邀请丰田TPS专家大西匡、加藤守等多次来朝柴进行指导，大力推行TPS（丰田精益生产方式），对生产过程实施全面改造，取得了较好的效果。随着QCD（以质量、成本、交货期为核心的日产管理方法）在东风有限公司的成功推行，为朝柴树立了现场学习的样板。2006年以来，朝柴又引入QCD这一先进的管理方法，持续对现场、生产线、供应链进行改善，并以点带面逐渐推广，全员改善蔚成风气。

   目前，以先进集成的信息化建设为坚强后盾，朝柴“以丰田精益思想为管理指导思想，以TS16949为管理体系，以QCD表单为管理工具，以KM为管理平台，具有朝柴特色的精益管理模式——DPS管理模式”已初步形成，推进企业质量、效益不断提升，尤其在提高生产效率方面取得了巨大进步：柴油机装配节拍2006年控制在90秒，目前减少到70秒；整机从装配到入库所需时间2006年由72小时缩短到48小时，目前缩短到36小时。

   生产手段信息化、生产方式精益化、经营管理集约化、响应能力快速化，这先进的制造管理系统奠定了朝柴发展的坚实基础。如今的朝柴，已不是50年前那个名不见经传的小农机厂，也不是10年前那个只有六、七万台产销量的柴油机生产厂，2010年的朝柴已向产销发动机21万台的目标冲刺。