普利司通：精明的“机会主义者”

　　普利司通更像是一匹四处觅食的“独狼”，利润至上是它的信条。产品线的多元化令它总能找到比别人更丰厚的利润。当米其林在中国早期的相对封闭、限制颇多的市场上艰苦耕种的时候，普利司通只是向中国市场输出它的产品和广告，这从它不紧不慢的“中国步伐”中就能看出来。

　　2000年，普利司通终于觅到了极佳的机会，借着韩国金融危机，收购了当时景况窘迫的锦湖轮胎天津生产厂，并将其更名为普利司通(天津)轮胎有限公司，锦湖在北方的销售渠道，普利司通也一并笑纳。2001年，普利司通又通过一家日中贸易公司，接手了沈阳一家轮胎生产工厂。

　　此后，经过一年多的调整，普利司通逐渐用自己品牌的产品置换市场，并着手建立更完整的营销网络。对于这家来自日本的公司来说，务实地赚钱似乎比什么都重要，只要某个品牌能够把产品很快地卖出去，它就会继续采用这个品牌，在美国如此，在欧洲如此，在中国更是如此。

　　虽然进入中国晚于米其林与固特异，但是因为善于把握机会，借势被收购企业的渠道快速崛起，普利司通的F1式的速度把对手打蒙了。21世纪初的几年，激战正酣F1赛场上，米其林赞助的车队数量占压倒性优势，但是精明的日本企业牢牢抓住法拉利车队不放，其品牌效果便有四两拨千斤之功效。

　　点评

　　米其林、固特异、普利司通进入中国的时间不同，做事的方法不同，也决定了他们不一样的收成。米其林占据着高端，抓牢了产品质量的王牌，再加上稳定的品牌形象，这些均使米其林在市场春天到来之时，只需从容地扩大产能。固特异是在坚守中端、稳固配套市场的基础上向上探索、向配套市场扩张，品牌与技术优势并没有及时出牌。而普利司通则从收购入手，借势扩张，再扩大产品线，从高档车到面包车都做配套，从而取得了后发先至的效果。

　　渠道之争：相近的规模，相异的内涵

　　当年，米其林似乎有意地把在中国的第100家“驰加”轮胎连锁店，开在固特异当时的中国总部门口——大连。而且，这家驰加店原本就是“金鹰店”——固特异在中国的服务专营形象店，米其林是活生生地把它从固特异手中抢了过来。

　　这只是零售市场渠道之争的一个缩影。

　　高利润、高销量，零售轮胎市场对任何一家轮胎企业，都是一个诱人的利润增长点。对于经销商而言，眼前的利益和成长同样重要。时至今日，配套轮胎市场的利润空间日趋有限，替换胎市场才是更有吸引力的战场。不只是三巨头，整个轮胎行业都把目光放到了替换胎市场。

　　“轮胎业的竞争已经白热化了，大家都在抢占替换胎市场。”中国华南地区某橡胶轮胎公司的一位负责人说，根据中国轿车市场5年后将达到300多万辆规模的估算，相应的配套市场需求量大约为1500万个。对于轮胎企业产能过剩的事实，除了出口，就只有寄希望于替换胎的零售市场，于是三巨头在渠道和销售网络上短兵相接也是必然。

　　米其林：行业串联的“驰加”网络

　　2002年开始，米其林的渠道在全球范围内开始改变，法国人开始致力于打造自己的渠道王牌“驰加”店。第一家驰加店首先在澳大利亚出现，随后在全球推广。自2003年1月在上海建立国内第一家驰加轮胎服务中心以来，驰加轮胎服务网络快速发展壮大。当前米其林拥有500家驰加店、近2000家终端零售商，其渠道规模已是国内领先。

　　其实“驰加”店不是某一轮胎产品的专卖店，而是一个独特的服务零售品牌。它和传统的轮胎更换、保养等服务不同，目标直指消费体验。米其林联合包括壳牌、江森自控、德国BSS汽车在内的顶级零配件及设备厂商，在驰加渠道网络上展开战略合作，提供以轮胎为主，涉及到机油、刹车片等汽车零部件的百货式综合服务。而且其服务尽量在一个小时内完成，力求方便快捷。

　　引进“驰加”服务模式不在于形式，而是提供了应对市场变化的服务创新平台。米其林每年甚至每天，都可以通过这一服务平台找到创新需求。

　　驰加店的另外一亮点在于其特有的“31项汽车检查”——为用户提供的免费车辆检查服务，包括和汽车出行息息相关的机油、灯光、轮胎、蓄电池、雨刮器、制动的相关专业检查，并建档跟踪。简而言之，驰加有点汽车销售的4S店的味道。

　　对加入驰加轮胎服务网络的轮胎零售商，米其林进行了严格、全面、完整的营销服务培训，并对驰加店的硬件设备进行严格要求。驰加店在营业中必须严格执行统一的服务标准和操作流程。米其林长达百页的标准操作程序，甚至对驰加店的服务人员如何接听顾客电话都有着详尽的指导和规定。驰加店可以为客户提供更加高效的以轮胎为主的汽车维护服务，在专业高素质的管理机制之下，“驰加”体现的更多的是“专业”和“效率”。

　　为了追求圈地速度，现在米其林加盟店都不收加盟费，米其林提供免费培训，还帮助加盟店升级(由初级到中级再到高级)，与米其林一起开拓和巩固市场。

　　但是短兵相接四个字不是泛泛而谈。2005年上海的一批驰加店，曾在一夜之间撤换招牌。昨日傍晚招牌上米其林的轮胎人尚在微笑，今日一早就变为固特异蓝底黄字的图案。这就是米其林当年的渠道“翻牌”风波。无独有偶，早在2004年，也有7家固特异的金鹰旗舰店“倒戈”，改投米其林。

　　因为抱怨米其林在终端零售价格不统一，抱怨公司的“专业”合作条款有些苛刻，是翻牌风波的直接原因。这种倒戈的事情在汽配流通行业并不少见，但往深处看，一方面厂家追求市场最大化、忽略经销商利益诉求，另一方面，“轮胎经销商总是把赚钱放在第一位，跟着谁赚得多就跟谁，对轮胎公司的中国战略他们基本不考虑。”这正是所有行业渠道拓展的难题。

　　不过，米其林面临的挑战，也是固特异、普利司通的挑战;比如加盟政策，比如扩张速度与规模。早在2004年，米其林就将驰加店开到了拉萨，完成全国布网。固特异呢?普利司通呢?他们干嘛去了?

　　固特异：让利模式下的快速复制

　　1994年，固特异在中国首家引入服务中心销售模式。针对全国范围内的零售商，固特异一般会拿出大小通吃的两套方案，一套方案是将目前已有的加盟店升级为“固特异授权服务中心”;另一套方案是“金鹰成长工程”，打造与驰加网络相抗衡的体系。

　　这些金鹰店投资巨大，一般都在几十万元，由固特异和经销商共同投资，只经销单一品牌轮胎，但是也提供综合的快捷维修服务。壳牌、德尔福及杜邦、辉门集团等汽车周边产品供应商的支持，让金鹰店有了足以向驰加店抗衡的实力。