同质化、价格战、利润薄———多年来，国内从事小型柴油机生产制造的企业面临着同样的市场困境———不由得让人感慨：做实业难，做小柴更难！

   以商业眼光考量，专注于小柴的企业家多少有些偏执，朱先伟和白洪法恰属此列。朱先伟，浙江新柴控股集团董事长；白洪法，浙江新柴股份有限公司总经理。

   崛起：专注的回报

   2011年7月24日，新柴召开供方商务大会。白洪法在会上明确提出奋斗目标，即未来10年内实现：百万台、百亿元。而据记者了解，新柴上市融资和兼并重组都已经箭在弦上。

   前景似乎一片光明，但对于未来十年的市场，白洪法却又肯定地预测：“柴油机厂数量减少一半，配套厂七成要关停并转。新进入者会越来越难，有钱干嘛玩这个啊？”

   他的说法可以从侧面印证这个行业竞争的激烈或者说惨烈，但这并不妨碍新柴异军突起。事实上，从2000年至今，新柴保持了年均20%~30%的快速增长。”

   2010年，新柴产销柴油机20万台，销售收入超过16亿元；2011年上半年，新柴产销柴油机12万台，销售收入超过8亿元。该公司主管销售的副总经理桂梓南表示：“估计，下半年市场会呈下滑态势，9月份将是转折点，但是新柴实现全年销售目标问题不大。”

   与早已在行业中确立地位并且成功上市的云内、全柴、常柴相比，新柴进入小柴第一梯队时日尚浅。

   惟其日浅，方显不易。业内人士分析新柴高速发展的原因，总结出“新柴模式”———专注细分市场、追求最高效率、发挥民营优势。

   故事要从1994年的新昌柴油机厂讲起。当时国家收紧银根，贷款利率高达11%，市场在量变积累形成的质变中急转直下，这个曾经创造年产4.5万台柴油机辉煌业绩的国有制企业一下子失去了市场，从此，新柴经历了举步维艰的三年困难期。

   1998年12月，新柴改制，成为一家民营企业。新柴老员工告诉记者：“当时，员工多达2700余人，销售收入连偿还银行利息都不够。”

   新柴艰难的二次创业从精兵简政开始。在朱先伟的带领下，通过内部整顿、外保市场、剥离后勤、盘活存量资产、推行分配制度、开发新产品等一系列措施，新柴重新站稳脚跟，产销持续回升。

   如今的新柴，产能和效益已经与当时不可同日而语，但员工总人数只有原来的1/3。

   凭借这些就能实现年均20%~30%的增长吗？当然不够。新柴的成功靠战略和执行力。改制后，在市场战略上，新柴明确了继续做深细分市场的宗旨，新柴人敏锐地抓住非道路用柴油机的市场机遇，做一个成一个，叉车、农机、小型工程机械，要在每个领域做到领先。为了配合细分市场的战略，新柴在设备投入和人员待遇上大量投入，为战略的有效执行提供了保障。

   有一件事情可以看出新柴的执行力。因为旧厂产能受限，2009年10月，新柴启动了整体搬迁改造。三天时间，新柴的生产线就在新厂投入使用。如此规模的整体搬迁，用时三年不稀奇，如果是三个月就算是效率高了，而新柴只用了三天！

   “新柴速度”彰显了民营企业的优势。当然，民营企业也有弱势。

   中兴：人才的价值

   “东南山水，越为首，剡为面，沃洲天姥为眉目。”从白居易的千古佳作中，我们窥探到，天姥山和沃州湖孕育出了浙东的名邑———新昌。

   新昌风景优美，但毕竟地处偏僻。随着企业规模迅速膨胀，朱先伟愈加感受到引进“外脑”的迫切，于是就有了白洪法的二次创业。

   白洪法何许人？34岁成为上柴总经理的他在内燃机行业无人不知。当年，少年得志的白洪法在上柴大刀阔斧改革，正在他踌躇满志的时候，一纸调令又让他不得不离开上柴。

   本来可以跻身仕途的白洪法放弃了机会，尽管家人一致反对。更令人大跌眼镜的是，他来到新昌，以职业经理人的身份进驻新柴。