2005年，法士特逆市而上，进行了大规模的技术改造，并建设了自己的高新厂，一举扩大了自己的产能。这一步，奠定了法士特从行业中腾飞的基础，后来的市场走势证明，这是正确的一搏。

   2008年10月，全球金融危机来袭，法士特也未能幸免。从以往的月产量四、五万台，一下子降到一万台。突然减少的订单，也让法士特的工人们清闲了许多，一周七天，工人们只需要工作三天，却可以休息四天。

   这一次，李大开再现冷娃本色，果断投资建设了三万三千平方米的新车间，又增加了十几万台的产能。

   这样的反周期运作，除了为新的市场增长积蓄力量外，得到的实惠也是巨大的。金融危机使行业处于低潮，产品价格也达到历史低位。此时的李大开更像一个斤斤计较的商人， 借着金融危机的东风，从国外采购了很多廉价优质的产品，其中不乏世界顶级的技术装备，将企业的积累提升到新的高度。搞技改是找死，不搞技改是等死。这是九十年代很多国有企业真实的写照。

   法士特也吃过这样的亏，李大开对此仍记忆犹新。“十年前，我们一个亿的收入，贷款加预期利息却是五个亿，你完全可以想象我们当时经营有多么的困难。但是现在我们销售额能达到七、八十亿，但是贷款微乎其微，几乎没有。”

   法士特良性的发展，来源于李大开对技改三原则。那就是健康技改，实时技改，科学技改。靠着这三条原则，法士特才打破人们搞技改找死的认识。

   “如果改革出来的竟是些不适用的产品，或者造成工作效率低下的，这就是不科学的，如果负债经营，不考虑回报率的情况，盲目贷款，这就不是健康技改。”谨慎经营，已经是李大开指导法士特前进的法宝。

   “投入必须要有产出，这是必须要牢牢把握的。我们是滚动的技术改造，90年代我们年产5000台，现在才是我们两天的产量。现在我们80多万台，法士特是慢慢滚动的发展的。用市场上挣来的钱，发展企业。”

   当然对李大开来讲，走对每一步，既有技术层面的，也有体制层面的，如湘火炬的介入和公司的机制转换，都恰到好处地解决了公司的发展大计。

   转型的痛感与使命感

   社会进步，很多新的观念涌入中国，但是在各种荣誉面前，李大开始终把自己当做法士特的平凡一员。作为一个企业家，李大开对于现代的企业经理人制度有着不同的感触。

   想当初，经过三年的谈判，法士特与伊顿公司建立的合资公司终于成立。为了合资公司的更好发展，李大开豪情满怀地对伊顿公司的领导乔治先生说：你不离开伊顿，我不离开法士特，我们可以一起把这个合资公司搞到最好。

   然而，乔治先生却给出了不同的回答：“我不理解，李，如果有更好的待遇和更高的职务等着我，我为什么不离开呢？”乔治可以离开，但是李大开不能。

   从18岁参加工作就在法士特，法士特已经凝聚了李大开的感情和理想，这是李大开与那些所谓的职业经理人的最大不同。几十年的感情和心血不是简单的待遇和职务就能交换的。

   不光是李大开，那些在法士特工作的平凡员工，也同样有着对法士特的深厚感情。1998年，法士特四个月没有给员工发出工资，但没有一名法士特员工离开，员工的忠诚也成就了法士特独的企业文化。很多的厂家都想学习或者抄袭法士特的技术，但是照猫画虎，始终学不到关键的技术，就是因为法士特的技术人员没有流失。

   “其实凝聚力也是企业重要的核心竞争力。”李大开不无感慨的对记者说。在这样一个充满凝聚力的企业，他不可能选择离开，因为他就是凝聚力的核心。“如果企业领导不以身作则，是不可能有凝聚力的。90年代，我首先让我的老婆下岗，在国企必须这样。”李大开补充强调。

   当然，员工对企业的忠诚并不能代替他们在观念和理念上的转变，员工素质的提高是法士特长期要面临的一项难题。而且，在带领一个有着老的国企背景的制造企业实现员工观念和理念的转变、企业机制和体制的转变时，步伐太快和太慢都是行不通的。李大开认为这和产品之于市场是同一道理，太超前是行不通的。

   作为一个承上启下的现代企业家，以李大开为代表的一些人承载着中国汽车工业更新换代的使命。他们都有着共同的特点，那就是在传统文化下熏陶成长起来，又要带领他们的员工和企业向现代企业转变。这种转变，有观念的冲突，有文化的矛盾，也有对自身的否定和改造，然而对于国家的热爱和忠诚让他们这一代企业家将这种使命无畏的承担了下来。