正是通过良好的沟通，潍柴在大规模并购后并没有出现“一盘散沙”，而实现了不同企业间的文化融合，达到优势互补，发挥协同效应。

   为落实“沟通”文化，除了日常的企业文化活动外，潍柴还把企业文化交流列为每季度的经济运行分析会的一个主要议题，进一步促进了集团与各子公司之间的沟通。这不但促进企业和员工之间、员工和员工之间、员工和领导之间的沟通，还促进了在价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，从而在企业内部营造了和谐氛围，切实增强了重组后企业的凝聚力。“人都是感情动物。各个企业都把心思放在了发展上，人才没有出现流失，这是企业重组过程中最难得的。”一位熟悉潍柴的业内人士感慨道。

   培育统一语言，提高员工对文化理念的认同度。潍柴在进行提炼总结集团文化理念的同时，把推进六西格玛管理理念在全集团的实施，作为实现集团文化融合的总抓手。这几年来，潍柴一方面分层次对集团各类人员进行培训，大力宣传和推进六西格玛理念的认知学习；另一方面，将六西格玛作为公司管理工作的统一语言，要求各单位按照统一规范的推进模式和进度，加快导入六西格玛管理工具，使广大员工通过日常工作交流实现文化的融合统一。

   通过沟通交流，潍柴达成了集团统一目标。潍柴集团“十二五”战略规划的确定，就是充分沟通的成果，反映了各业务板块的诉求。在落实这一规划中，我们坚持在沟通中求同存异、高度协同，用沟通统一全集团的言行、统一企业价值观，推动战略目标的实现。

   包容：体现新潍柴的文化自觉与自信

   海纳百川，有容乃大。要成为世界级企业，就要有大海一样的文化容量。

   包容，是以博大的胸怀，包容各种文化，在包容中博采众长，推陈出新，体现出文化的包容性和“沟通四海、容纳八方”的吸纳力。这实际上体现的是企业高度的文化自觉和文化自信。

   近年来，潍柴集团一直处在高速发展时期，企业间的兼并重组就是其中的一个重要手段。国内外实践已经证明，重组最终能否成功，不只取决于资本的力量，重组也不是两个或多个企业简单的叠加。由资本驱动的企业并购，要想最终实现“1+1>2”的多赢模式，没有文化的交融是不可能实现的。

   从1998年执掌潍柴起，十几年来，谭旭光的舞台上逐渐汇聚了重庆长江发动机厂、陕重汽、法士特、汉德车桥、法国博杜安、扬州柴油机厂等国内外知名企业。

   谭旭光在并购之前就已经认识到，不同文化背景下的公司合并，首先更需要的是理解、包容，要“和而不同”。一方面，把有利于企业战略目标实现的优质文化进行提炼、集成并形成制度固化；另一方面，将与企业发展不相适应的文化因子进行修正、剔除，形成统一的思想意志。

   包容，是战略的统一和协同。为保证集团内产业协同目标落地，潍柴集团对下属企业坚持“授权到位、责任到位、考核到位”的管控思路，以及“战略统一、资源共享、独立运营”的治理原则，充分发挥各公司的传统优势和公司间的协同优势，打造潍柴集团不可复制的核心竞争力。

   在发展中包容，不但提高了集团的核心竞争力，更使企业文化服务于组织战略，顺利高效地实现企业愿景。包容，还大大丰富了潍柴的创新文化。原来独立发展的潍柴动力发动机、法士特重型变速箱和汉德车桥三款产品，经过“包容”整合，诞生了中国独一无二的“动力总成”新产品，改写了中国商用汽车的产业格局。

   与此同时，谭旭光认为，文化融合不能单靠规定，要让大家自己主动融入集团大家庭。近两年来，潍柴集团内组织了大量文体交流活动、文化理论研讨班、企业文化专题报告会等，使加强沟通、交流、促进集团文化融合成为主题。集团充分理解和尊重各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系。近年来，通过开辟董事长博客，征集员工建议、举办劳动模范事迹报告会等方式，子公司与集团总部、一线职工与领导的沟通渠道、沟通效率得到全面提升，集团旗下每个分公司、每个员工都自发参与到企业文化建设中来，实现了文化再造与融合。

   目前，无论是潍柴、法士特的执行力文化还是陕重汽的德文化，在潍柴集团都充分发挥了最大价值。“公司归根到底是人的组织，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化。”谭旭光认为，只有那些善于汲取各种先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能不断迈向新的高度，始终是时代的佼佼者。