而且，玉柴的客户，几大整车厂，也都对玉柴的举动极为敏感。这个外表谦和内心坚定的企业，一旦进军汽车行业，对几大客户无疑是重大的威胁，势必会遭到抵制。“你一开始做车，人家肯定就抵抗，就不用你的发动机了。”

   早几年前玉柴就提出打造产业链，只是时机已过，现在这条路已经走不通了。“纵向发展”无法实现，玉柴不得已才转而“横向发展”，走范围经济之路。

   2008年，玉柴曾发生一次新闻风波。国外一家知名汽车媒体报道称，玉柴正筹划未来几年生产柴油轿车，其规划中的乘用车项目投资额达25亿元，年产15万辆微型柴油轿车。

   新闻发出，引起业内极大震动。玉柴迅速做出声明，称报道不实，“报道方未经玉柴方面确认。我们正在着手进行的是轿车柴油发动机项目，并非柴油轿车。”“生产乘用车怎么可能？谁给我们投资这笔钱？”

   这次风波从侧面反映出业内对玉柴的“警惕”，也让玉柴的造车梦更加渺茫。没有把握住本世纪初进入整车业的绝佳时机，也许将是玉柴永远的遗憾了。

   据一位知情人士透露说，陕重汽曾主动找到玉柴，希望玉柴入主。玉柴内部很想接手，但却被外方股东否决了。据说，当初玉柴只要出资两个亿，就能控股陕重汽。结果，2002年，陕重汽被盛极一时的湘火炬收入囊中。2005年“德隆系”崩塌时，湘火炬又被谭旭光以10.2亿的大手笔并购，引无数英雄竞折腰的陕重汽，最终被潍柴娶走。

   这位人士评价：“外方股东是搞资本的，做实业还是缺少战略眼光。”

   玉柴的经营之所以受外方股东牵制，是因为其股权结构有些特别。

   1993年，为了筹集资金，玉柴迎入新加坡丰隆、美国高盛等，把玉柴机器股份公司改造成中外合资企业。这次运作为玉柴筹到了五千多万美元的资金，但也从此埋下隐患。

   1994年，玉柴正积极筹划海外上市时，新加坡丰隆却抢先完成资产重组，准备把其参股的玉柴股份、新飞冰箱等在纽约打包上市。玉柴与丰隆商谈，希望它等玉柴完成纽约上市之后再异地上市。

   丰隆最终同意“退让”，但却提出了持“金股”的要求。根据金股协议，丰隆虽然只持股29.3%，但却在玉柴即将上市的公司中拥有一票否决权。而这个为海外上市打造的“壳公司”，控股了玉柴集团核心的发动机企业玉柴股份。

   几个月后，玉柴国际在纽交所挂牌上市，募集资金7500万美元，但由于玉柴只持有这个上市公司18%的股份，玉柴国际让境外股东获利颇丰，却始终没能给玉柴带来发展所亟需的资金。

   资金短缺已经令玉柴颇感泥足，丰隆的金股更时时掣肘。

   没能接手陕重汽，让玉柴错失了进入整车厂的绝好时机，更给了竞争对手潍柴一个超越自己的机会。但这还只是磨难的开始。2002年，玉柴筹备A股上市，万事俱备，却又被丰隆一票否决，原因是丰隆担心自己的股权会被稀释。之后玉柴为夺回权利，多次努力欲废除金股，甚至与丰隆对簿公堂，却最终未能成功。

   丰隆对公司经营的干预，让玉柴颇有项羽之叹，气力盖世，却为人、为时所制，处处受困，空有一身英雄气，却始终无法一展鹏图实现胸中抱负。

   而潍柴却得天时地利，既有雄厚资金，又有山东省政府的倾力扶持，成功收购湘火炬，并干脆利落地解决了与中国重汽的股权纠纷。2009年，山东国资委又出面整合潍柴、山推、山东汽车等，组成山东重工集团，以潍柴为主体，大力助推潍柴打造产业链。

   2003年开始，潍柴用八年时间，完成了“追赶玉柴、超越玉柴、拉开距离”三大突破。

 
   穷人的孩子早当家

   谈及潍柴的幸运，玉柴人只能既羡慕又无奈。相比“家境优越”的潍柴，玉柴是个“苦孩子”。

   六十年来，从一个劳改工厂发展成为年销售收入368亿的庞大集团，玉柴的壮大当然离不开当地政府的支持。“玉林市政府给了玉柴一个非常重要的政策支持：放手让玉柴按照市场规律发展，绝不用非市场因素干预玉柴的经营，这实在是难能可贵的。”玉柴集团副总裁苏朋说。

   但玉林乃至广西的经济和工业发展水平都严重地制约了玉柴的成长。父母疼爱，但无奈家贫，给不了玉柴丰厚的资源，也给不了山推这样的相关产业支持。

   穷人的孩子早当家，环境逼迫玉柴“自立”。

   玉林经济不发达，玉柴每年招来六七百大学生，没地方住，玉柴就自己给大学生盖经济适用房，建生活小区，搞物业。

   玉林地理位置偏僻，交通不便，玉柴就自己做物流。玉柴的销售成本，大约比国内同行高出10个百分点。同样一个280~300马力的柴油机，玉柴的销售成本比别人多将近2000块钱。谢裕强说：“我们运进来零部件，造好发动机再运出去，光物流费用，一台发动机成本就比别人高600块。”“这么大个集团，这么多费用，不自己做物流根本不行。”

   不过，最初“没当成一个事业来做”的物流汽贸，现在已经成为玉柴一个重要的产业板块。物流、工程机械和零部件三大板块，被作为玉柴“重点培养对象”，正积极筹备上市。

   被迫“自给自足”让玉柴精力分散，集团最核心的发动机板块发展受丰隆金股桎梏，亦无法通过上市获得足够的资金，也使玉柴不得不寻求产业多元化，“发散式”发展。

   玉柴“过去做衣服、做水、做环保”，都干过。住在玉柴酒店时，我惊讶地发现连房间里的饮水机都是玉柴自己造的，出厂日期是2002年。

   事实上，直到近几年，玉柴才痛下决心，割舍诸多“副业”。2005年至今，玉柴共剥离出十几个企业，“这些都不是玉柴的强项，不想要，或者没有竞争力。”

   革新后的玉柴，褪去一身繁冗，产业脉络逐渐清晰起来。现在的玉柴集团以发动机和工程机械两条产品链为核心，辅以物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车，形成六大板块。

   在玉柴的架构中，物流等四个产业既独立发展，又为发动机和工程机械板块服务，六大板块紧密相连。

   还以物流汽贸为例。玉柴规定，只有配装玉柴发动机的汽车才能加入玉柴的物流，这样也能拉动发动机的销售。物流汽贸板块同时还联手整车厂，开展汽车展销等业务。

   走上“范围经济”发展模式，也许是玉柴无奈的选择，但却“意外”地开辟了一条新的成功之路。2010年，玉柴的主业发动机板块占集团销售收入的58%，其他产业占42%，而玉柴计划“在几年之后达到五五开”。

   集团发展的多元化也使企业的抗风险能力增强。2011年第一季度，由于市场出现波动和变化，玉柴发动机板块业绩下滑将近20%，但靠着其他板块的崛起，集团整体业绩并未受到很大影响。

   我曾问苏朋：玉柴这样四处发力，会不会多而不强呢？

   他用一贯温和而坚定的声音说：“玉柴是谨慎而理性的，和南车的合作也体现出了这一点。我们选择一个领域，就会一步一步踩实，做出成绩来。”他轻轻笑笑，“但玉柴的一贯作风是先踏踏实实去做，假如有一天有人说玉柴在某个领域做得特别好，我们觉得，这些话还是由别人来说比较好。”