事实上，博世的发展模式是先有本地制造企业（比如杭州工厂），然后有本地的投资公司，然后是大区比如亚太区总部。这样很扎实地发展起来。很多博世工厂都比博世中国投资公司建立的早。

   这么做的好处是，有充足时间可以进行前期谈判准备与可行性研究，包括市场方面的考察，比如销售市场和采购市场。博世电动工具的采购很早就进入中国，先建立采购办公室，主要目的是找到供应商，找到合格的原材料来源，当后来在中国建厂的时候，就有了一定的本地供应商可以合作。

   2005年，博世在本土以外最大的投资项目——博世汽车柴油股份有限公司新址落地无锡。无锡工厂是博世全球柴油产品中普通的一家，博世把全球的网络联合起来，称为全球生产网络，并从里面挑出做得最好的做领导工厂。

   现在，博世最好的柴油工厂依然是在欧洲，中国工厂则从2008年开始做欧Ⅲ标准的共轨系统。这是中国本土第一次大规模量产的欧Ⅲ标准共轨系统。到2009年，这里已经匹配了若干欧四标准的产品。

   52岁的马儒韬（Maier Rudolf）2007年2月来中国之前，担任博世柴油系统商用车业务部总经理，负责全球的客户。来到中国之前的3～4年时间里，他一直为中国客户和工厂建立提供技术方面的支持。

   现在，马儒韬掌管着无锡博世汽车柴油系统股份有限公司，他的任务是在中国生产并且推广博世的先进柴油产品。目前，超过10家本地汽车制造商已经采用了博世共轨柴油系统。

   马儒韬说：“在国四生产准备方面，我们已经准备好了。具体进程要看中国企业的车型和匹配力度。2010年初，可能会有国内企业的上市新车是配了博世的国四产品。”

   在离无锡不远的苏州，也有博世新产品开始为进入中国市场做生产准备，第9代ESP®将在2011年在华投入量产。这个产品在明年将在欧洲首先亮相。

   按照博世提供的资料，新一代产品会更大降低成本。因为第九代ESP®是模块化设计，和第九代ABS使用同一套软件。现在ABS匹配需要12到18个月，新一代产品只需要6～9个月时间。因为在第八代的时候，ABS和ESP匹配是分开的，使用不同软件。在新一代产品中，二者是用同一个软件做，客户只需给一辆匹配车就能做两个产品的匹配。

   如今，博世在华投资额已增至近六倍，从2003年5200万欧元（4.9亿元人民币）提高到2008年约2.9亿欧元（30亿元人民币）。尽管全球经济衰退使博世在其他各地的投资有所减缓，但博世在中国的投资一如既往。

   以苏州底盘控制工厂为例，2007年末，轮速传感器只有一条生产线，每年生产200万件，ESP®和ABS共线享用两条生产线，年产60万件。到2010年，轮速传感器生产线会增加为15条，产能达到1500万件，ESP®和ABS生产线达到5条，年产250万件。

   2009年，博世在华投资约1.6亿欧元（15亿人民币），特别是投资于那些面向未来的可再生能源和动力总成电气化技术。至2009年末，约35名工程师将在博世与上汽的合资企业联合汽车电子有限公司电力驱动和混合动力业务部门，专门从事动力总成电气化的项目工作。而在不久的将来，工程师的数量还将增至100名左右。

   本地化带来的直接作用是，产品国产化率极大提高。目前博世在中国的ABS、TCS和ESP®的国产化率大约为60%左右。将于2011年推出的新一代ABS产品的本地化率将达到85％。

   2009年10月15日，来华出席博世集团进入中国市场百年庆典的博世集团董事会主席弗朗兹·菲润巴赫（Franz Fehrenbach）说：“我们在中国的要求是贴近客户，不仅是销售，我们的开发和生产也要贴近客户。技术专长与本地实力相结合是我们成功的关键。我们不能只是把创新能力从一个地区转移到另一个地区，我们需要开发本地的研发实力。”

   目前，博世全球3万名研发人员中，有1/4是在亚太地区。中国的研发团队人数是1350人。到2010年初，约1,500名研发人员在中国将致力于开发适应本地市场需求的新技术。

   人才偏重内部培养

   2000年，王晓东离开博世，加盟了另一家德国企业。

   再回到博世公司电动工具部门后，他体会不同公司文化和人才培养过程。一般而言，大多数公司由于是上市公司，会比较重视看短期的业绩，对员工的发展和培养，也比较愿意从外部招聘，淘汰。而博世公司最大控股是博世基金会，可以长期看待很多事务，它很重视对员工的培养，约90%以上的高层管理，都从内部提拔上来。在博世，地区公司总经理级别以上的职员，大都在博世工作了10年、20年。

   能够让人长时间留在博世工作，是因为博世有一套非常严谨的人才发展系统。这是100多年发展延续下来的。对于博世公司而言，人员的发展是个很重要的题目。有些博世员工觉得，在博世发展、轮岗，有时自己还没提出，公司就想到里。因为博世每年都有定期的业绩评估和反馈以及员工的潜力预测。

   事实上，博世公司各个部门，在选择新员工加盟博世的时候，很关注的一点是，你的主要目的和动力是什么，是想到博世这样的大公司镀金，还是希望和公司一起发展。因为博世虽是大公司，却并非薪水最高的外企。

   博世每年都会做MED（雇员发展规划）。部门负责人和人事部一起来讨论下属的员工，哪些人有潜力，能够发展到比他们现在的职位更高的位置，每年一次。然后，公司会把这些有潜力的职员挑选出来，做针对性培养，同时了解他自己希望在哪方面发展。

   博世会根据这些信息，做出相应的计划，来规划员工的工作发展和职位变化。作为管理人员，这是他们的主要工作之一，为将来发展培养人才，不仅仅是领导者，还包括技术专家。在2008年，博世电动工具杭州工厂有上百位职员纳入不同层次的培养范围。

   其实，在培训方法和提供的内容选择方面，各家公司都是差不多的。但有的公司更相信内部培养与外部招聘的结合，相信优胜劣汰机制。博世则偏重内部培养，虽然也结合外部招聘与淘汰，但比重不一样。

   比如，博世中国在2008年开始CNTP项目，打算通过这个培训，在市场中招一些基础较好、有在海外受过教育或工作的经历的人，把这些有潜力的人招进来，做有目的的轮岗，在不同岗位，不同企业，甚至不同国家，看能否由此使其较快地进入某些管理或专业职位。

   每个人进来之后，都有一个导师，由导师来跟踪、教导和制定每个人的具体计划。这些人要选择一个具体的部门，在轮岗完毕后，还要回到这个部门。电动工具中国公司中也有这样的人选。他们未来的方向，一是替换博世管理团队里一些外国人的职位，二是填补未来企业发展出现的一些新职位。

   据了解，博世每年都对高层和关键职位进行考察，哪些人具备替代哪些职位的潜力，很早就做出相应培养和轮岗计划。此外，博世还会统计，哪些职位会在什么时间出现缺口，需要采取什么措施来填补缺口，也会形成详细的计划。 这样，在业务开展的过程中，博世就不会因为人才短缺而耽误机会。

 
   博世每个员工，虽然都是从一个部门开始发展，但由于博世本身有这个比较大的平台，因此公司会鼓励员工到不同部门尝试，做不同的职位，去不同的国家。

   博世对于派驻海外的员工有严格的筛选。早期，每位外派人员都会和老板做面对面交谈，然后才能获得这个机会。在1920年代，这些技术人员会被严格挑选，并辅以特定的培训。这些人必须对汽车了如指掌，了解博世的点火系统产品以及这个产品和发动机的互动过程。在性格方面，这些人必须是令人尊敬、令人愉悦、举止得当。并且，很关键的一点，此人要有很好的语言天赋，因为博世希望员工能用当地语言和客户交谈。

   1970年代中期，有意愿到博世海外工作的员工，会获得更多的培训计划。如今，它已经完善成为博世人力资源部门为海外员工提供的一个详细的标准流程，每一步都被仔细地定义好。公司会和员工讨论清楚外派合同的每个条款，包括薪水和其他福利；公司会提供语言课程培训、不同文化的培训以及海外生存的准备。公司也会提供在迁移和海外定居过程中，职员以及家属所遇到问题的解决。

   到1990年代，海外工作经历已经成为博世职员职业发展的基本考虑要素。每年，博世都有大量员工在不同国家工作。2008年，大约3000名员工是在海外工作。

不过，博世中国投资公司总裁彭德园甚