2008年1～11月小型客车销售分析(下)

　　四、重点企业分析

 

　　（一）南京依维柯汽车有限公司

 

　　南京依维柯汽车有限公司成立于1996年3月1日。是由南京汽车集团公司和意大利 IVECO股份公司共同投资建立的中外合资公司。总投资37亿元人民币，合资双方各占50%股份。南京依维柯不仅是中意两国政府间的最大的合作项目，也是菲亚特集团诞生一百年以来海外合作最成功的典范，是中国南京汽车集团与意大利菲亚特集团依维柯公司共同成立的合资公司。2007年1月1日，伴随着南汽集团与意大利依维柯深化合作项目的全面推进，南京依维柯汽车有限公司与跃进汽车股份有限公司强强联合，业务整合。

　　公司占地面积125万平方米，总建筑面积40万平方米。 公司设有11个部门、5个工厂（总装厂、车身厂、跃进总装厂、跃进车身厂、车厢厂）、3个总成分公司（发动机、车桥、变速箱）、1个销售公司、3个子公司（底盘分公司、跃农分公司、正宇分公司），在册人员6000余人。

 

　　我们首先查看一下公司去年和今年前11月份客车的销售情况：

 

表3：南京依维柯2007年客车销售情况　　单位：辆

 

	合计	7＜L≤8	6＜L≤7	5＜L≤6
座位车	2599	1207	418	974

 

表4：南京依维柯2008年前11月份客车销售情况　　单位：辆

 

	合计	7＜L≤8	6＜L≤7	5＜L≤6
座位车	2716	1554	309	853

 

　　南京依维柯产品线相对单一，主要生产5米至8米的中小型座位车，在目前相对低迷的经济环境和市场需求中，产品线的单一，意味着企业风险的加大。那么依维柯如何在激烈的市场竞争中立于不败之地呢。本期报告，我们着重为大家介绍依维柯的高效的供应链环节。

　　一、“销售不创造价值，采购才创造价值”。这是美国一位知名教授的观点。在他看来，离最终产品越远，贡献越大，如设计、研发、采购等，销售是离产品最近的，它只实现价值，而采购如果能把成本节省下来，就可以百分之百地转化为利润。在金融危机的背景下，这种观点颇有启示意义。目前市场需求减少、销售不畅，通过销售来实现产品价值有困难，而挖掘供应链的潜力无疑更具现实意义。

　　二、高成本供应链吞噬利润。首先，金融危机席卷全球，中国汽车市场也难逃其冲击。需求目前难以撬动，惟有从供给下手，这就意味着企业要从内部挖潜，要大力降低成本，要和全供应链的合作伙伴密切合作，才能在严酷的市场竞争中活下来，并且能活得更好。供应链成本占到南京依维柯总成本的34%。这是比较高的，国外企业供应链成本只占百分之十几。一位业内人士评论道。正因为高，才意味着供应链的优化空间还很大，可挖掘的利润还很多，这将体现为成本的持续下降。在年初南京依维柯举办的供应链管理研讨会上，国际化成为与会人士频频提到的词语，南京依维柯的目标是打造国际一流的商用车企业，这自然离不开国际化的供应链来支撑。

　　三、向供应链要效益不简单等于降低成本。不是简单地要求供应商降低价格，而是把企业和供应商都未获得的那部分利润给挖掘出来。如果不去挖掘被浪费掉的这部分利润，即使企业再怎么要求供应商降价，也很难真正降下来。

 

　　四、改善供应环节的方式。供应链可分为订单管理(销售)、供应管理、采购和物流四块。仅从物流管理看，国内企业就存在许多通病。南京依维柯常务副总经理桂龙明列举了以下几项：第一，绝大多数从供应商到整车厂外围仓库、从供应商直达整车厂缓冲区的零部件运输都由供应商自己负责，企业物料管理部对送货情况无法跟踪；第二，供应商根据零部件类别及成本情况，使用不同的包装形式，采用不同规格的运送车辆，根据整车厂需求自行安排零部件运送，无法调整物料配载，车辆利用率较低；第三，多数零部件由仓库中转供货，只有少数零部件直接供货，仓库成本很高；第四，部分供应商为了及时供货，在整车厂附近租借了不必要的仓库，增加了成本。正是近一年来对诸如以上供应链问题的改进，南京依维柯成本下降明显。通过持续优化供应链，每年将能降低5%的成本，而且通过成果叠加、深化，还将发挥出规模效应。这种利润不是南京依维柯独享，供应商也通过供应链优化，获得了整车厂的技术支持，改善了长期经营管理能力，今年有27家供应商得到了依维柯的技术支持。