2012年12月，在北京举办的再制造论坛上，记者再一次见到卡特彼勒全球矿业及亚太区再制造总经理李征宇和卡特彼勒关联企业玉柴再制造工业（苏州）有限公司副总经理李柯，并且就相关话题对他们进行了采访。

    再制造已成为卡特必备的环节

    谈到再制造业务在卡特彼勒业务板块中的重要性，李征宇表示，作为卡特彼勒再制造商业上的两个因素，一方面制造本身是块业务，而且是对卡特彼勒有一定规模的业务；另一方面，再制造对卡特彼勒促进机器及发动机的销售是很重要的，因为客户能够买到比较低成本的备件，而这些备件质量又跟新的一样，如果卡特彼勒不做这件事，客户有可能就不买卡特的机器了，也可能不买卡特的发动机了。所以，卡特彼勒非常重视再制造业务。

    对于与玉柴联合打造的卡特彼勒玉柴再制造公司，李柯表示，从玉柴的角度看，再制造确实能够帮助新机的销售，目前国内已经形成使用再制造发动机的习惯，很多公交公司到玉柴时会提出买新机需要有再制造的后续服务。尤其是大的客户与专业客户，因为他们是专业人士，不像一般的终端消费者，如大的公司、专业机构、承包商等，他们有很强的判断力，也有很强的信息来源，对再制造的了解比较快、比较深入。

    与李柯一样，说到对国内大集团客户的印象，李征宇也介绍了不少客户的情况。如中国神华(601088,股吧)和江西铜业(600362,股吧)公司，他们都相继去新加坡看过卡特彼勒的再制造工厂，有的也去美国的工厂参观过，他们在考察最后决定买卡特彼勒的重型卡车时，一定要看你的再制造能力怎么样。再比如说卡特彼勒的新加坡再制造工厂，每个星期都会有一二批客户去，不是代理商，就是终端客户，基本上是中国、澳大利亚、印尼、印度等国家的公司。他们在购买机器之前首先要判断企业的再制造生产能力、供货时间、供货量以及产能等因素。因为许多公司使用卡特的矿业卡车都是10年以上甚至30年，如果没有后续的支持能力是不可行的。

    再制造的管理远比新制造复杂

    说到再制造的管理，李征宇的嘴里蹦出三个字：很复杂。他介绍说，如果要做一个新的发动机工厂，你只需要投钱就可以了，但是同样把钱投下去也不一定能做出一个合格的再制造工厂来。举个例子来说，在一个新的工厂里，一个零件可能只有一个名称；但是在再制造行业里一个零件可能有三个甚至四个不同的状态，你都得给它定义一个名称，那么对于整个管理系统来说就是非常复杂的一件事情。李征宇表示，再制造行业一个很大的特点是不能把别人的东西完全复制到自己的企业中来。新件制造是可以的，但是再制造不行，企业还得根据自己的特点，甚至根据自己的市场，来总结自己的经验和管理模式。

    李征宇提到，再制造还有一点，被处理后的旧件每一步的价值都是不一样的，被修理过的状态等也都不一样，从内部的财务管理来看，这个旧件值多少钱，账本上都要记录，这个时候就能体会到再制造的复杂程度。

    此外，新件或新机制造时批量很大，比如说要做10万台或者几万台发动机，可能只有两三个型号，而且有现成的工艺流程，工艺管理比较简单。再制造就不一样了，做2万台再制造发动机可能会有40个型号、60个型号。为什么？因为要对历史上所有批次、型号的发动机都要做，而且发动机的安装尺寸还不一样，有的要装到公共汽车上，有的要装到卡车上，同一个型号还有不同的配置。像这种复杂度，对工厂管理来讲简直是一个巨大的挑战。李征宇认为，一个管理50亿元人民币规模的新发动机厂厂长未必能管得了一个10亿元产值的再制造工厂，再制造的管理方式、智慧、能力完全不一样，复杂度要远远大于新发动机工厂。