在进行内控建设之初，潍柴动力股份有限公司(下称“潍柴动力”)就把内控定义为不仅仅是为了合规，更是以内控为契机，全面提升企业管理。

　　2011年1月1日，潍柴与其余67家A+H上市公司，成为第一批全面执行企业内控配套指引的企业，至此正式踏上了潍柴动力的内控之路。

　　董事长亲自挂帅

　　内控是“一把手”工程。这句从内控风暴掀起之初就被定论的话，在潍柴动力体现得尤为明显。

　　2010年7月19日，财政部、证监会等五部委在北京联合举办A+H上市公司内控培训班第一期，接受培训的无一例外全是董事长、总经理等企业里的核心领导，成为内控培训班里级别最高的一期。彼时，潍柴动力参会的领导在接受记者采访时曾表示，回去之后潍柴动力将会立即着手推进内控指引的执行。

　　潍柴动力踏踏实实做事的企业文化无处不在。一个月后，潍柴动力即成立了由董事长亲自担任领导小组组长、集团主要领导参与的内控体系建设领导小组，负责指导集团内控体系建设工作。在潍柴动力，内控体系建设已经是整个集团的事情。

　　在潍柴动力，集团领导不仅亲自调度，亲自参加国家部委、专业协会组织的内控讲解，还派出集团主管财务、运营的副总及部门负责人参加财政部、会计协会等组织的内控知识专题培训班，进一步搞清内控的意义，使内控建设成为名副其实的“一把手”工程。

　　内控人才是关键

　　内控是一项全新的工作，涉及企业管理的方方面面。抓紧内控工作的同时，潍柴动力开始培养自己专业的内控队伍。

　　“咨询公司对内控方案的设计和检测是阶段性的。在其离开后，整个内控体系的运转、维护及整改都将由我们自己完成，所以内控队伍的建设是重中之重。”潍柴动力有关负责人表示。

　　2010年9月，潍柴动力分别在潍坊和上海成立了内控推进办公室，配置全职人员，专职承担起内控体系建设中的具体协调工作。以潍坊母公司内控推进办公室为例，主管企管的职能部门部长任内控办主任，从企管、审计、财务、绩效考核、证券、运营等部门抽调7名同志成立内控研究室，专职从事内控体系建设工作。各部门还有1名主管领导和同志专门负责与内控研究室对接，形成了良好的沟通渠道。整个集团组成了百余人的内控队伍。这犹如一张无形的内控网覆盖了整个潍柴动力。

　　内控体系建设只有开始，没有结束。在潍柴动力，“上项目培养人”成为锻造内控人才的新理念。

　　在具体项目实施过程中，对内控项目成员的要求是全面学习、全程参与、全面掌握，以项目学知识，借项目长能力，从而通过项目实施培养更多内控专业人才，尽快形成其独立工作能力。

　　内控不仅仅是合规

　　短短1年间，潍柴动力的内控工作在有条不紊、迅速地推动中。

　　在内控实施前，潍柴动力参照中国企业会计准则指导各项财务核算和报告工作，未能将财务管理、会计核算和报告编制等内容及流程标准化。通过实施内控，公司依据实际业务，总结现有财务管理实务经验，在此基础上建立规范、明确的财务管理制度，健全了规范的财务管理流程，编制了财务管理手册，更有效指导了实际业务的开展。

　　在内控建设过程中，企业有效识别各种风险后，会把梳理流程作为一项非常重要的工作，如何既能完善流程又能提高工作效率，有时是必须直面的问题。

　　记者了解到，潍柴动力一直在同步进行流程梳理和优化。“要控制风险，有些流程是必须的，随之效率可能会降低，但更多时候，合理的流程会提高效率。”上述负责人说。

　　比如，以前投资项目要经过多个部门流转，程序复杂，时间较长。此次借建设内控的机会，潍柴动力对项目流程进行了重新梳理，现在从立项到最终通过评审的时间大幅缩短。

　　内控从来都不仅仅是合规，而是要定位更高，即通过内控实现企业管理的全面提升。对于影响内控体系顺利实施的重要因素，潍柴动力给出了自己的诠释。