2010年，曹思德（Steve Chapman）57岁，这个年纪，按照中国人的习惯称呼，应该尊为“老曹”。如果从担任台湾绿巨人公司的地区经理算起，这位现任康明斯集团副总裁已经在中国待了24年——除去他在间断在美国读书和工作的7年。老曹中文很好，他向接触的每个人解释自己中文名字的来历，“思德，张思德的思德”。

康明斯集团副总裁曹思德

   在这累计起来的30多年里，曹思德的职位从业务发展经理、到业务总监、到地区主管，之后一路升迁到集团副总裁，主管新兴市场业务。

   从2010年起，曹思德的职位重心又回到中国地区。惟一不同的是，1990年代的中国区业务只是康明斯全球的满盘棋子之一，如今，这个地区的销售已经足以左右康明斯未来的发展。2009年，康明斯中国区销售额约18亿美元，为康明斯除美国之外第二大市场。除去数字上的影响，作为全球最大的独立发动机制造商，康明斯最强大的竞争对手都在中国，其中大部分是本土企业。几年之后，这些企业很可能对康明斯在其他国家的业务带来冲击。

   曹思德是以集团副总裁身份直管中国区市场，在康明斯全球，享受这个待遇的还有印度，由另一位集团副总裁直管。康明斯之所以这么做，是因为在其他跨国公司都用中国区市场的快速增长来弥补全球亏损的时候，其销售数字在中国却下滑20%。

   表面看起来，下滑的外部原因很容易总结，一方面是全球的金融危机导致中国出口减少，另一方面则是中国在执行国三排放标准时充满变数和变通之道。

   但在曹思德看来，内部的原因却没这么容易调整。从技术上看，康明斯有90多年生产发动机的历史，它在任何排放技术路线上都有过尝试和经验积累，甚至成熟产品。但在过去，康明斯一般是把产品从国外引入，做本地化改进，而不会变更技术路线。

   新兴市场的诱惑力和挑战均在于此：当地市场可能创造出巨大的收益，而当地企业也会变通出灵活的技术方案，有些可能是陈旧的技术。这对曹思德来说并不陌生，在2008年9月，他所读的那本哈佛商学院出版的《龙行天下（Dragon at your door）》中，类似的案例已经在医疗器械行业发生，在汽车行业，这个故事以EGR的角色出现。

   2010年1月8日，曹思德与另外两位中国高管在北京发布的康明斯中国的新战略。除了对2010年业绩提出20%的增长速度，达到25亿美元之外，康明斯将在产品、服务和战略方面，都做较大改进。

   比如，为中国市场量身开发最适合的产品。为了更好的服务于多元化的客户领域，康明斯将有序调整在中国市场上的定位，从高端向主流市场延伸。

   康明斯在运营中将采用更灵活的业务模式，以更好的适应中国市场和客户的需求。在战略层面上保持全球一致，在经营层面上根据本地情况因地制宜采用更灵活的运营方式，在产品开发上，以贴近市场，满足客户需求为导向，加大力气开发出适合中国市场和客户需求的高品质产品。

   此外，在售后服务领域，康明斯同样未能集中优势。以前康明斯有资源没有利用好，进口康明斯产品有一套服务系统，国产康明斯产品有一套服务，大家各自为政，现在重新布局、整合，按照统一设计、统一标准来做。

   这次难得的转变很可能会成为康明斯在新兴市场的新发展模式。大多数的跨国公司都带着一种优势眼光看待新兴市场，因为他们有很好的技术积累和管理经验，但如何将这些经验转化为当地的生产力，则需要灵活的合作与改变。

   在过去30年里，康明斯以50：50的合作模式，与中国主要的卡车公司建立战略联盟，现在，他们需要在这个基础上走得更远。