身处汽车和装备制造两大行业交汇处的山东重工集团2009年12月8日在济南举办产品展示大会,首次披露冲刺年销售1000亿路线图。

   山东重工董事长谭旭光介绍,山东重工的重组架构,将着重参考潍柴动力以资本为纽带的管理模式。他认为,潍柴动力以资本为纽带形成的国有控股跨区域、跨省经营模式的好处,在于各利益主体之间保持相互制衡,各司其职。

   山东重工划分有四大产业板块。以发动机为核心,构建的车用、船舶、发电设备等多元化市场的动力总成系统;以商用汽车为核心的整车系统;以山推股份推土机、挖掘机等工程机械产品为核心的工程机械行业板块;整合集团内汽车零部件业务,形成的汽车零部件平台。

   新上任的山东重工总经理江奎,曾先后任山推、潍柴副总。他介绍说,集团目前正在实施各产业板块资源的有机整合,包括统一采购、共用一个通讯协议平台在内的各产品之间的配套协作。目前集团已调度几个大的项目,像工程机械的扩能、商用车发展等,都在加快推进当中。

   作为资源整合的方向之一,将集中集团的优势研发资源,发展绿色动力、混合动力车等新产品。江奎说,国家的节能减排政策对产业的影响将是深远的,一定要提前准备,潍柴持续多年的高增长,原因就在于产品结构调整得早、调整得快。而在一个大的产业链上统一研发方向非常重要,这样才能避免各自为战、无效投入。在制造环节方面,要进行结构调整,把高耗能的一些环节逐步转移出去。

   人力资源整合也在紧锣密鼓进行中,打通了干部交流的通道。外部人才也在源源流入。2009年11月,江奎带队赴美招聘,已确定的47名高级人才中不乏在500强企业中工作过的专家。

   谈到冲刺目标,谭旭光2007年时就说“争取用3－5年时间”,时至今日依然如此。但同样的表述中内涵已大不相同。虽然都是“3－5年”,山东重工集团成立前,这个时间的卡位偏重于后者,而山东重工的成立令这个节点缩短两年。

   所以江奎在接受采访时直言不讳的将目标锁定在2012年。他说:“我们的目标是到2012年销售收入达到1000亿元。”2009年,山东重工预计全年营业收入超600亿元,同比增长10%。

   为实现千亿目标,山东重工正“三管齐下”。

   具体包括:全面拓展产品线。2009年12月9日,潍柴动力与意大利VM发动机公司签订技术合作协议;扩大经营和销售半径。2009年11月24日,潍柴控股集团与扬州市政府签订战略合作协议,这被视为潍柴继环渤海板块、西部板块、西南板块之后,全力打造长三角板块战略的全面实施;加快在工程机械领域的拓展。山推股份2009年预计收入70亿元,而2010年则制定了实现营业收入120亿元的目标。

   除此外,山东重工集团未来的核心业务还有组建财务公司、融资租赁公司,开展协同服务与再制造业务。

   但业内专家预测,国内重卡行业今后每年增长速度应该在两位数以下,出口短期内也难有爆发式增长。陕汽集团董事长方红卫认为行业平均速度10%比较合理。如果按上述推算,山东重工在2012年时的销售额应在800亿左右。

   显然,这不是谭旭光希望看到的一个数字。“省里把这么多的资产交给我们,定的目标非常高,就是要山东重工在三到五年内销售收入突破1000亿元,进军世界500强,打造全球领先、具有核心竞争力、可持续发展的装备制造集团。”