待发展的大中客车企业设置销售渠道的策略调研分析

　　一、待发展的大中客车企业目前主要销售区域、渠道及销售政策现状调研

　　1、待发展的大中客车企业目前的销售区域和渠道概述。根据市场调研，大中客车销售区域性特点很强，目前大部分大中客车企业的销售区域主要集中某一个或几个区域市场。如在东北地区的某个区域、华北的某个区域市场、或华东、华南等部分区域市场。销售的目标市场主要以某一细分市场的产品为主打。如以县乡村客运为主---主要品种为7.3m以下村村通大中客车。销售渠道主要是以业务员上门推销的直销为主，分销渠道几乎是空白，经销商队伍目前可能还没有形成，渠道存在单一现象。

　　待发展大中客车企业的销售公司建制一般不太完整。一般的销售公司的成员有30-50人。如某个待发展的中小型大中客车企业的销售公司目前共有36人，其中含业务员23人，分鲁豫区、河北区、东北区、西北一区、西北二区五个片区售后服务6人、销售部内勤5人、管理人员2人；销售队伍主要来自于两大块，其中本地业务员和销售公司总经理从另外一个成熟企业带过来的一部分，这个建制中没有策划部门，也没有专门的业务部门，相对大规模的大中客车企业来说是不完整的。

　　2、待发展大中客车企业销售政策概述。一般给业务员全年每人有个基本的销售任务；待遇是基本工资+销售提成。片区经理和一般业务人员的待遇不一样，基本工资要高于普通业务人员。业务人员的提成要分成两个部分：一部分是按照销售收入计提，另外一部分是按照价差部分进行提成，低于公司规定的价格销售，一般要通过公司总经理批准，但是价差部分的提成取消。

　　3、待发展大中客车企业目前的产品价格体系概述。该类企业目前价格体系主要是市场报价、底价。价格体系相对不够成熟。业务员的权限是什么？片区经理的权限是什么？销售公司总经理的权限是什么？总经理的权限是什么？经销商的价格政策是什么？都不是太清楚。价格体系存在不规范，层级不清晰，权限不清楚，不利于调动销售公司的积极性和下一步对经销商的价格政策操作。

　　4、待发展大中客车企业迅速发展经销商，建立健全营销网络的必要性。

　　大中客车销售主要是关系营销和品牌营销。而对待发展大中客车企业来说，品牌知名度还比较低，影响力远远不够，客户一般不太接受待发展大中客车企业的产品，因此这给营销人员在销售过程中带来很多烦恼。

　　在当地区域市场建立经销商，就可以大大化解这种尴尬。因为当地经销商与客户、公交公司、客运公司、运管部门等方方面面的关系都比较熟悉，可以利用这种关系大大缩短销售周期，真正实现大中客车产品销售。因此，建立合适的经销商对待发展大中客车企业来说，非常迫切，非常必要，应该提升到营销战略的高度来重视。

　　二、待发展大中客车建立经销商网点需要做的几项工作

　　1、调研市场，梳理销售区域，划分市场种类,为下一步建设营销网络做准备。

　　对目前待发展大中客车现有的销售区域进行调研，重点调研实现销售区域的销售渠道，客户购买待发展大中客车企业产品的原因所在：是价格因素？是产品性能因素？是服务因素？是业务员的个人魅力？还是当地的关系所致？对现有的市场进行分类：把相对成熟的市场划分为第一类市场（重点区域）；把比较成熟、但仍然有待培育的市场，划分为第二类市场（次重点区域），对至今没有实现销售，但有发展潜力的市场，划分为第三类市场（待发展市场）。划分市场的目的就在于对下一步建立营销网路做准备:对不同的种类市场将投入不同的资源，将建立不同种类的经销商，实现最优化的销售资源配置，更好的促进待发展大中客车市场的发展，具体思路如下：

　　1）对重点市场，可以建立A类经销商（特约经销商，不允许卖其他竞争对手的大中客车产品，对此类经销商的资质要求相对严格一些：要有专业的销售人员，要有专门的停车场和展示场地，注册资金要不小于100万元），可以销售待发展大中客车企业所有系列车型的产品，在价格政策上给予倾斜，一定要给予优于销售员权限的价格政策（一般规定享受销售公司总经理的价格权限），激励经销商为待发展大中客车企业销售产品，一心一意做该企业大中客车品牌的代理商。在处理经销商与该区域市场业务员的关系上，规定经销商销售的车辆算销售员的任务，另外一方面，经销商卖的车，也给予业务员一定的提成，这样就可以促进业务员与经销商达成为共同的利益体，业务员也会为经销商卖车，经销商也消除了后顾之忧，二者互相促进。一般在重点区域市场处理经销商好销售人员关系的原则是：业务员必须服务好经销商，以经销商为主。同时，对特约经销商没有完成任务的，也要考核销售员。在对待A类经销商的资源分配上，待发展大中客车必须首先满足其需求，如样车的需求，生产周期的需求，其他资源的需求等，一定要及时、足额的满足，否则，会影响A类经销商的积极性。

　　2）对待次重点市场，可以建立B类经销商,规定：该经销商可以销售待发展大中客车在某一系列车型的所有产品，如可以卖该大中客车企业6米系列所有产品，而不可以卖其他大中客车竞争企业的同类长度段的产品。在价格政策上也要给予倾斜，一定要给予优于销售员权限的价格政策（一般给予与区域经理相同的价格权限），但不能优于A类经销商的价格政策。激励B类经销商为待发展大中客车某一细分市场的产品，一心一意做该大中客车企业的产品品牌。在处理经销商与该区域市场业务员的关系上，规定经销商销售的车辆纳入销售员的考核任务，另外一方面，经销商卖的车，也给予业务员一定的提成（但提成比业务员自己卖的要低），这样就可以促进业务员与经销商达成为共同的利益体，业务员也会为经销商卖车，经销商也消除了后顾之忧，积极的配合销售人员，二者互相促进。次重点区域市场的原则是：业务员与经销商的关系相对独立，但又相互依存。同时，对B类经销商没有完成任务的，也要考核销售员。在对待B类经销商的政策上，待发展大中客车首先考虑A类经销商的需求，其次满足B类经销商的需求。如样车的需求，生产周期的需求，其他资源的需求等。

　　3）对待待发展市场，可以建立C类经销商。对C类经销商的一般规定是：该经销商可以销售待发展大中客车企业所有产品，也可以销售其他大中客车竞争对手的产品，如可以卖齐鲁大中客车所有系列的所有产品，也可以卖其他大中客车竞争企业的同类产品。在价格政策上与销售员权限的价格政策基本相同，但该经销商卖车的提成可以比销售人员稍要高很多（一般要高出2%左右，因为该经销商没有花费待发展大中客车的费用和资源）。在处理C类经销商与该区域市场业务员的关系上，一般规定经销商销售的车辆算销售员的任务，另外一方面，经销商卖的车，也给予业务员一定的提成（但提成比业务员自己卖的要低），这样就可以促进业务员与C类经销商达成为共同的利益体。待发展区域市场的原则是：业务员与经销商的关系相对独立。同时，对C类经销商没有完成任务的，不考核销售员。在对待C类经销商的政策上，待发展大中客车企业首先考虑A类经销商的需求，其次满足B类经销商的需求,再次考虑C类经销商的需求（但待发展大中客车企业给C类经销商开票可以与A和B类经销商一样享受增值税发票，可以抵扣税）。

　　4）D类经销商。与上述A、B、C类经销商不同的是，D类经销商齐鲁大中客车不需要授予经销商资格证书。实际上是一个不在编的外聘业务员，只不过不发工资。在操作上，可以是卖一辆车，齐鲁大中客车给予结算提成，具体政策没有统一的标准，可以是一车一议。对这类经销商，可以不限制任何区域市场，只要愿意卖齐鲁大中客车就可以了，当然也不会有任务了。

　　2、建立完善的产品价格体系

　　没有完善的价格体系，就不可能有激励经销商的价格政策，就不可能对经销商进行操作，一方面，价格政策是销售政策中最敏感的因素，另外一方面，价格是调节所有经销商和销售网络最为有效的杠杆。因此，指定完善、清晰明了的价格政策非常必要。如何制定价格体系？具体思路如下：

　　第一、确定每种产品的标准配置和技术状态，理清每种产品的成本，含材料成本、财务费用、管理费用和营销费用，制定该产品的最低底价。

　　第二、在确定底价后，按照一定的利润空间，结合竞争对手同类产品的市场报价，制定该产品的市场报价。

　　第三、市场报价确定后，按照一定的价差（公路大中客车、公交产品、团体大中客车的价差分别不同），确定业务员的价格权限，以便业务员可以操作。

　　第四、比照业务员的价格权限，按照一定的价差（公路大中客车、公交产品、团体大中客车的价差分别不同），确定区域经理的价格权限，以便区域经理可以操作。

　　第五、比照区域经理的价格权限，按照一定的价差（公路大中客车、公交产品、团体大中客车的价差分别不同），确定销售公司总经理的价格权限，以便其操作。

　　第六、比照销售公司总经理的权限，按照一定的价差（公路大中客车、公交产品、团体大中客车的价差分别不同），确定总经理的权限。同时，低于公司底价销售的，必须由公司总经理批准。

　　第七、不同的产品类别其价格差不一样。一般说来，价格越高。利润空间愈大，价差愈大。旅游客运车比公交车的价差大，团体车价差比公交车大，但比公路客运车小。

　　第八、有时对批量大的订单，待发展大中客车从战略层面考虑，为了占领市场，公司可以采取特殊的价格政策，但必须经过总经理批准，这一情况可以不在上述价格政策范畴。

　　只有上述的价格体系确立好后，对待发展大中客车企业不同的经销商才能够给出明确的价格政策定位。否则，可能就是凭某个领导、某个人凭空想象，随意性太大，这种不规范的操作，必然导致价格混乱，扰乱市场，糟蹋品牌，使得待发展大中客车企业最终做不大。

　　3、确立营销发展战略

　　待发展大中客车的发展战略如何？如果要做大、做强，就必须要有一个至少三年、明确的中期发展战略（含产品战略、品牌战略、营销战略等）。营销战略要靠销售来支持。比如说，某待发展大中客车企业近3年的销售战略规划是：

　　某待发展大中客车公司2015年营销网络初步规划

　　只有确定了公司的发展战略和销售发展区域市场后，才可以按照公司的意图去分解任务，权衡分配给各区域市场的资源，最大限度的完成公司的销售指标。只有区域市场确定后，才可以确定要建立的渠道策略。

　　4、完善销售政策和考核体系，明确界定业务员和经销商的关系

　　为保护好经销商的利益与销售人员的利益不冲突，能同时发挥各种销售渠道的的积极作用，促进待发展大中客车企业销量的提升，必须制定好销售政策。尤其是在制定业务员人员与经销商的政策上，要同时兼顾，政策要使1+1大于2，而不能让销售业务员与经销商相互抵消。制定原则一般是：第一、经销商的任务与业务员的任务，都是该区域的销售指标。第二、经销商的销售也是业务员销售的一部分。第三、业务员自己销售的提成与经销商销售的提成不一样。第四、业务员从经销商那里走流程的不享受价差部分提成。第五、经销商完不成任务，要考核销售人员。

　　5、用保证金约束经销商，控制待发展大中客车企业的风险。对A类经销商，要有履约保证金；B类经销商也要有履约保证金，但数量要小于A类经销商，对C类经销商可以不需要履约保证金。

　　待发展大中客车企业对各类经销商的政策建议

　　三、待发展大中客车企业对完成任务的经销商的激励政策

　　按照行规，大中客车企业对A类和B类经销商都要实行年度考核的。对完成任务的，有奖励政策，对没有完成任务的，要取消经销商资格。

　　一般对经销商的激励政策建议：待发展大中客车企业可以参照成熟大中客车企业的的做法来制定激励经销商的政策机制。