刚刚过去的第一季度，公路客车传出近5年销量首次负增长的消息，客车业的黄金板块--公路客车尚且如此，公交板块也同样遭受着成本上涨和政府补贴缩减的双重压力。如何降本增效，优化市场循环？转型，成为客运、公交企业当下亟待找出解决问题的出口。

　　日前，由宇通客车启动的LCC工程或将从根本上扭转这一危机。

　　宇通领衔 LCC让客车行业用数字说话

　　6月4日，宇通客车LCC(全生命周期成本管理)战略发布暨LCC工程启动仪式在京举行。按照宇通的发布内容，宇通客车将以北京为首发站，在全国举办LCC工程的巡回推介会，将客车LCC的全新理念和应用方法传达给广大客运企业，以有效降低客运车辆的全生命周期成本，带动客运行业的转型升级。

　　LCC--英文Life Cycle Cost的简称，也被称为全生命周期成本管理。它是指产品在有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，它包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。LCC在欧洲发达国家并不是新鲜词，但对中国客车行业而言，还是首次被引入客车领域。

　　LCC在客车行业的引入，使得客车行业即将开始用详尽的数字说话。

　　LCC工程 让全生命周期成本降低

　　根据过去3年，宇通对客车LCC的追踪性研究，以目前国内客车使用10年的寿命折算，客车的采购成本大概在15%左右，而后期客车使用中持续产生的燃料成本、维修成本等已占到了客车全生命周期成本的70%。显然，尽管没有系统的LCC理论知识，消费者已用“经验”清楚的感受到了“购车后”的压力。

　　以某长运公司营业收入为例：2008年营业成本为4.6亿，营业收入为6.7亿元，到了2011年其营业收入虽成倍增长为13.0亿元，但成本已高达10.1亿元。

　　城市公交万人拥有量逐年增加，政府补贴力度却普遍收紧，甚至难以到位。以南京为例，2009年城市公交收入共计12.7亿，主营业务亏损6亿元，政府补贴5.2亿元；2010年，收入略降成12.4亿元，主营业务亏损却增至8亿元，而财政补贴仅是6亿元。城市公交亦在需求与成本的压力下，陷入公交采购与运营成本的怪圈。

　　调研的事实给出了宇通一个明确的方向-采购客车不仅关注初值成本，还应兼顾对产品后期使用的长期性和合理性，并由此推出了包含路谱采集、车线匹配、解决方案、试用培训、签订协议和跟踪回访的LCC工程六步法。

　　为了验证LCC的真正效果，宇通客车选择了一家样板客户作为LCC试点。自2010年开始，试点公司更新车辆全部采购宇通客车，先期陆续购买105台柴油公交（部分轻量化），使用状况良好。2012年一次性订购143台CNG公交（全轻量化产品），目前累计购买了248台宇通客车。样板客户自2010年和宇通客车合作后，依据车辆全生命周期成本管理理念，摸索出了一套车辆投入和管理模式，有效降低了车辆总成本。10米公交行驶百公里油耗由过去的31.05L下降为26.97L，宇通单车单月即节省256升油耗，节油比例达到13%；车辆维修次数下降了27%，第二年又再下降61%，两年累计各线路总维修次数降低71%。在补贴额度由1.1亿元降低到8000万（10年、4条线路）后，通过此模式公司盈利不降反升。该模式为各城市的民营公交公司，实现公交低成本、高效率运营和高质量服务的目标提供了典型的成功经验。

　　打通上下游 引领行业第三次转型

　　LCC是一个服务于用户的行业性概念，要求企业从各个环节对客户成本进行把控，宇通客车找到与其理念如出一辙的米其林、菲亚特动力达成战略合作，打通上下游，实现前后端协同，通过实现资源配置的最优化，确保LCC战略的落实。

　　在宇通客车LCC工程启动仪式上，河北邢台交通运输集团有限公司率先与宇通客车达成实施LCC的战略合作，相关负责人在肯定了宇通客车产品质量及售后服务后表示，他更看中宇通对其企业车辆运营成本的层层分解，使他们看到了自身运营成本的改善潜力和提高企业盈利的能力，使其对与宇通客车LCC战略的合作充满信心。

　　回首中国客车业近年的发展，有几次转型意义非凡：1997年开始的“营运客车类型划分及等级评定”，拉开了中国客车业快速成长的序幕；从2004年开始的中国客车业品牌拉升与技术互动，让中国客车全球化的步伐愈发矫健；而第三次的转型也许就是LCC工程的推出，这种先进的客车采购理念虽然由宇通由外部引进，但更多促进的还是中国客车业的本身--用更科学、有效的采购管理模式取代以往单纯拼价格、拼配置的低层次竞争，通过从原材料开始到车辆报废整个过程的全生命周期费用的把控，覆盖客户需求的全貌，让市场竞争良性循环回归本源，提供更有利的价值保障。